Vous pouvez avoir une bonne offre, un prix cohérent et un site agréable sans parvenir à convaincre. Le problème vient parfois d’un décalage entre ce que vous mettez en avant et ce qui compte réellement pour vos clients.

Une personne peut acheter un produit de bien-être pour gagner en confort, retrouver de l’énergie, s’accorder un moment à elle ou adopter une consommation plus responsable. Face à la même offre, elle peut hésiter à cause du prix, d’un manque de preuves, de la peur de ne pas l’utiliser ou d’une méfiance envers certaines promesses.

En B2B, une entreprise peut rechercher un prestataire pour gagner du temps, sécuriser un projet ou améliorer ses résultats. Le décideur peut pourtant reporter son choix parce que le retour sur investissement lui paraît incertain, que le changement semble compliqué ou qu’il redoute de devoir justifier une mauvaise décision.

Identifier ces mécanismes demande un peu de temps. Ce travail détermine ensuite une grande partie de la stratégie marketing : l’offre à proposer, les arguments à employer, les preuves à apporter, les contenus à produire, les canaux à privilégier et les objections à traiter.

Qu’est-ce qu’une motivation d’achat ?

Une motivation d’achat est une raison qui pousse une personne ou une organisation à choisir un produit, un service ou une marque. Elle traduit le bénéfice recherché par le client, mais aussi le résultat qu’il espère obtenir ou le sentiment qu’il souhaite éprouver.

Les motivations peuvent être rationnelles : économiser de l’argent, gagner du temps, réduire un risque, simplifier une tâche ou améliorer une performance. Elles peuvent aussi être émotionnelles : se rassurer, se faire plaisir, se sentir reconnu, appartenir à un groupe, agir en accord avec ses valeurs ou retrouver le contrôle d’une situation.

La distinction entre rationnel et émotionnel reste utile pour analyser une décision, même si les deux dimensions se combinent souvent. Un client peut justifier son choix par le prix alors que la confiance inspirée par la marque a pesé davantage dans sa décision.

La méthode SONCAS propose une grille connue : sécurité, orgueil, nouveauté, confort, argent et sympathie, auxquels certaines versions ajoutent l’environnement. Elle aide à repérer de grands ressorts d’achat. Elle gagne toutefois à être confrontée aux comportements et aux mots de la cible. Une grille facilite l’analyse ; elle ne révèle pas, à elle seule, la hiérarchie réelle des motivations.

Qu’est-ce qu’un frein à l’achat ?

Un frein à l’achat est un élément qui ralentit, reporte ou empêche la décision. Il peut concerner l’offre, l’entreprise, le contexte ou le client lui-même.

Les freins les plus fréquents sont liés :

• au prix ou à la perception d’un rapport qualité-prix insuffisant ;

• au risque de se tromper ;

• au manque de confiance ou de preuves ;

• à la complexité de l’offre ou du processus d’achat ;

• au temps nécessaire pour changer ses habitudes ;

• à la crainte d’un résultat décevant ;

• au regard des autres ou à un sentiment de culpabilité ;

• à l’absence d’urgence ;

• à la concurrence d’une solution déjà utilisée, y compris le fait de ne rien changer.

Un frein ne signifie donc pas toujours que le client rejette l’offre. Il peut être intéressé et rester immobile parce que le risque perçu dépasse le bénéfice attendu.

Pourquoi faut-il identifier les motivations et les freins avant de communiquer ?

Beaucoup d’entreprises commencent par choisir des réseaux sociaux, produire des publications ou acheter de la publicité. Elles déterminent ainsi leurs actions avant de savoir ce qui déclenche la décision du client.

La connaissance des motivations et des freins permet d’effectuer des choix plus cohérents.

Ce travail influence le fond du message. Il oriente également le produit, le prix, la distribution, l’expérience client et le parcours de vente. Une étude sérieuse peut révéler qu’une promesse doit être reformulée, qu’une offre mérite d’être simplifiée ou qu’une preuve manque au moment décisif.

Le persona peut-il suffire pour comprendre ses clients ?

Oui, à condition de construire le persona à partir d’une étude du marché et de données vérifiables.

Un persona est une représentation synthétique d’un segment de clientèle. Il rassemble les informations dont l’entreprise a besoin pour agir : situation, objectifs, problèmes rencontrés, motivations, freins, critères de choix, sources d’information, parcours d’achat et personnes qui influencent la décision.

Le prénom, la photo ou l’âge précis apportent peu de valeur lorsqu’ils ne changent aucune décision marketing. Un persona efficace répond plutôt à des questions opérationnelles :

• quel problème le client cherche-t-il à résoudre ?

• quel résultat attend-il réellement ?

• qu’est-ce qui pourrait déclencher sa recherche ?

• quels critères utilise-t-il pour comparer les solutions ?

• quelles objections peuvent retarder son achat ?

• quelles preuves vont le rassurer ?

• où cherche-t-il de l’information ?

• qui achète, qui utilise, qui paie et qui influence ?

Cette dernière distinction est particulièrement importante. La CCI rappelle que le prescripteur, l’acheteur, le payeur et l’utilisateur peuvent être des personnes différentes. En B2B, le dirigeant peut signer le contrat, un responsable métier comparer les prestataires et les collaborateurs utiliser la solution. Chacun possède ses propres attentes et ses propres craintes.

Le risque du persona créé uniquement avec une IA

Une intelligence artificielle peut produire en quelques secondes un profil très convaincant. Le texte paraît cohérent, les motivations semblent réalistes et les objections plausibles. Cette vraisemblance ne garantit pas leur exactitude.

L’IA complète les informations manquantes par des probabilités et des schémas généraux. Elle peut oublier un frein propre au secteur, surestimer une préoccupation très commentée en ligne ou confondre les attentes de l’utilisateur avec celles du décideur. Un entrepreneur risque alors d’organiser sa communication autour d’hypothèses jamais vérifiées.

L’IA reste utile pour classer des verbatims, faire émerger des thèmes, comparer plusieurs profils ou structurer une fiche persona. Les informations qui l’alimentent doivent venir du marché. Elle accélère l’analyse ; l’entrepreneur conserve la responsabilité de vérifier les conclusions.

Comment rechercher les motivations et les freins sans lancer une étude disproportionnée ?

Une TPE ou un créateur d’entreprise peut obtenir des informations solides avec une démarche progressive. L’objectif consiste à croiser plusieurs sources pour éviter de prendre une opinion isolée pour une vérité générale.

1. Commencer par les informations déjà disponibles

Les premières réponses se trouvent souvent à proximité : questions reçues par e-mail, objections commerciales, avis clients, commentaires sur les réseaux sociaux, demandes au service après-vente, requêtes saisies sur le site ou motifs d’abandon.

Les avis publiés chez les concurrents sont également révélateurs. Les avis positifs montrent les bénéfices spontanément valorisés. Les avis négatifs signalent les déceptions, les peurs confirmées et les attentes insuffisamment traitées.

Il faut relever les mots exacts employés par les clients. Une entreprise parle volontiers de « solution personnalisée » ou « d’accompagnement global ». Le client dira peut-être : « Je veux savoir quoi faire en premier » ou « Je crains que le projet prenne trop de temps ». Ses formulations nourriront des messages plus clairs et plus crédibles.

2. Observer le marché et les comportements

L’analyse porte ensuite sur les offres concurrentes, leurs promesses, leurs prix, leurs garanties, leurs preuves et leurs parcours d’achat. Les moteurs de recherche, forums, groupes spécialisés, comparateurs et réseaux sociaux permettent aussi d’identifier les questions fréquentes.

Cette observation doit dépasser les discours des marques. Ce que les entreprises promettent renseigne sur leur positionnement ; ce que les clients demandent, comparent ou critiquent renseigne sur leurs préoccupations.

3. Échanger avec quelques personnes de la cible

Quelques entretiens bien menés suffisent parfois à faire apparaître des éléments absents de la recherche documentaire. Il vaut mieux demander à la personne de raconter une expérience réelle plutôt que de lui demander ce qu’elle ferait dans une situation hypothétique.

Voici des questions utiles :

• Qu’est-ce qui vous a conduit à rechercher cette solution ?

• Qu’aviez-vous essayé auparavant ?

• Qu’est-ce qui comptait le plus au moment de choisir ?

• Qu’est-ce qui vous a fait hésiter ?

• Quelles solutions avez-vous comparées ?

• Quelle information vous a rassuré ?

• Qui a participé à la décision ?

• Qu’aurait-il pu vous faire renoncer ?

Ces questions invitent la personne à décrire un parcours. Elles révèlent davantage d’informations qu’une question directe comme « Quelles sont vos motivations ? », dont la réponse sera souvent générale ou rationalisée après coup.

4. Utiliser un questionnaire lorsque la validation devient nécessaire

Le questionnaire aide à mesurer la fréquence des éléments repérés : proportion de clients sensibles au prix, importance d’une garantie, critères les plus cités ou différences entre plusieurs segments.

Il devient pertinent lorsque l’entreprise dispose déjà d’hypothèses assez précises et d’un nombre suffisant de répondants accessibles. Un questionnaire lancé trop tôt risque de proposer des réponses incomplètes et d’ignorer le frein qui compte vraiment. Les entretiens et l’observation servent alors à préparer les bonnes questions.

5. Construire le persona à partir des convergences

Les informations recueillies sont regroupées par profils dont les comportements, les attentes et les critères de choix se ressemblent. Chaque persona doit correspondre à une logique d’achat distincte, plutôt qu’à une simple différence d’âge ou de catégorie professionnelle.

Pour chaque affirmation, il est utile de conserver sa source : entretiens, avis, données internes, questionnaire, observation du marché ou hypothèse restant à vérifier. Cette précaution évite de présenter toutes les informations avec le même degré de certitude.

Exemple B2C : une boutique de produits de bien-être accessibles

Imaginons une boutique physique qui propose à Toulon des produits de bien-être à prix accessibles : accessoires de relaxation, objets favorisant le sommeil, soins, senteurs et petits cadeaux.

Une première version du persona pourrait décrire « Sophie, 42 ans, active, intéressée par le bien-être ». Ce portrait reste trop large pour guider une stratégie.

L’étude du marché, des avis et de quelques échanges peut faire apparaître une logique plus précise : la cliente souhaite améliorer son quotidien sans investir dans des produits coûteux. Elle aime découvrir des solutions simples, se faire plaisir et offrir de petites attentions. Elle apprécie le magasin physique parce qu’elle veut voir, sentir ou toucher les produits.

Ses principales motivations seraient alors : le plaisir de la découverte, l’amélioration du confort quotidien, le prix accessible, la possibilité d’offrir et le conseil disponible en magasin.

Ses freins pourraient être : la peur d’un produit gadget, le manque d’informations sur la composition, une efficacité difficile à évaluer, une qualité perçue comme faible en raison du prix ou une boutique qui paraît trop ésotérique.

Ces enseignements transforment le plan d’action :

• organiser l’espace par besoins, sommeil, détente, énergie, cadeau..., plutôt que seulement par catégories de produits ;

• permettre de tester ou sentir certains articles ;

• expliquer clairement l’usage, la composition et les précautions ;

• proposer des sélections « petits plaisirs à moins de 10 euros » ;

• publier des démonstrations courtes et des conseils pratiques ;

• utiliser les avis clients et le conseil humain pour réduire la peur du gadget.

Le message « Des produits de bien-être pour tous » reste générique. Une formulation comme « Des solutions simples et accessibles pour vous sentir mieux au quotidien » correspond davantage aux motivations identifiées, tandis que les preuves apportées doivent répondre aux doutes sur la qualité et l’utilité.

Exemple B2B : une entreprise qui vend une prestation de conseil

Prenons maintenant un cabinet qui accompagne les PME dans leur stratégie digitale. Le persona « Marc, 48 ans, dirigeant d’une PME » apporte peu d’indications exploitables.

L’analyse peut révéler que le dirigeant cherche surtout à clarifier ses priorités et à éviter de disperser son budget. Il souhaite obtenir des résultats, mais manque de temps pour suivre plusieurs prestataires. Son besoin apparent concerne le digital ; sa motivation profonde porte sur la maîtrise de ses décisions et la réduction du risque.

Ses motivations peuvent être : disposer d’un plan clair, gagner du temps, investir avec davantage de visibilité, coordonner les actions et obtenir un regard extérieur.

Ses freins peuvent être : le doute sur le retour sur investissement, la crainte d’un rapport trop théorique, le manque de disponibilité, la difficulté à comparer les consultants et la peur de devenir dépendant d’un prestataire.

Le cabinet peut alors adapter son dispositif : présenter des livrables concrets, montrer des exemples de décisions prises après une mission, expliquer le déroulement et le temps demandé au client, publier des études de cas, préciser les indicateurs suivis et proposer une restitution directement utilisable par l’équipe.

Le message « Nous élaborons votre stratégie digitale à 360° » décrit la prestation. « Vous savez quelles actions prioriser, quel budget engager et quels résultats suivre » exprime le bénéfice attendu. Les études de cas, la méthode et les livrables visibles lèvent ensuite les principaux freins.

En B2B, le persona doit aussi intégrer les autres acteurs de la décision. Le responsable marketing peut vouloir une méthode et des ressources supplémentaires. Le dirigeant attend de la visibilité. Le service financier demande des éléments chiffrés. Une communication efficace donne à chaque interlocuteur les arguments nécessaires pour faire avancer le projet.

Comment passer du persona au plan d’action marketing ?

Le persona devient utile lorsqu’il conduit à des décisions. Une matrice simple permet de relier chaque enseignement à une réponse marketing.

Cette traduction évite de ranger le persona dans une présentation qui ne sera plus consultée. Il peut devenir un outil commun pour la communication, la vente, le développement de l’offre et l’expérience client.

Comment vérifier qu’un persona est réellement utile ?

Un persona fiable permet de répondre clairement à quatre questions :

1. Qu’est-ce qui déclenche la recherche d’une solution ?
2. Quel bénéfice doit apparaître en premier dans le message ?
3. Quel frein doit être levé avant la décision ?
4. Quelle preuve aidera le client à avancer ?

Si deux personas conduisent exactement aux mêmes messages, contenus et actions, leur distinction mérite d’être réexaminée. À l’inverse, un persona devient opérationnel lorsqu’il aide l’entreprise à arbitrer : choisir un angle plutôt qu’un autre, supprimer une action peu pertinente ou renforcer une preuve décisive.

Il doit aussi évoluer. Les motivations changent avec le contexte économique, les usages, la concurrence et la maturité du marché. Les objections recueillies par les commerciaux, les nouvelles recherches des internautes et les retours clients permettent de le mettre à jour.

Questions fréquentes sur les motivations et les freins à l’achat

Quelles sont les principales motivations d’achat ?

Les motivations les plus fréquentes concernent la sécurité, le confort, le gain de temps, l’économie, la performance, le plaisir, la nouveauté, la reconnaissance, l’appartenance et l’accord avec ses valeurs. Leur importance varie selon la cible, l’offre et le contexte d’achat.

Quels sont les principaux freins à l’achat ?

Le prix, le manque de confiance, la peur de se tromper, la complexité, le manque de preuves, l’effort nécessaire pour changer et l’absence d’urgence figurent parmi les freins courants. La solution déjà utilisée et l’inaction sont aussi de véritables concurrents.

Comment connaître les motivations de ses clients ?

Il faut croiser les questions et objections reçues, les avis clients, l’observation des concurrents, les recherches en ligne et, si nécessaire, quelques entretiens ou un questionnaire. Les comportements passés apportent souvent des réponses plus fiables que les intentions déclarées.

Peut-on créer un persona avec une intelligence artificielle ?

L’IA peut aider à organiser des données, synthétiser des verbatims et formaliser un persona. Un profil généré sans données issues du marché reste une hypothèse. Les motivations, les freins et les critères de choix doivent être vérifiés avant de guider une stratégie.

Quelle différence entre une motivation et un critère d’achat ?

La motivation correspond au résultat ou au bénéfice recherché. Le critère d’achat sert à comparer les solutions. Par exemple, rechercher la tranquillité constitue une motivation ; la durée de la garantie peut devenir le critère utilisé pour choisir.

Comprendre avant d’agir

Déterminer les motivations et les freins à l’achat demande davantage qu’une génération automatique de persona. Il faut regarder le marché, écouter les clients, confronter les sources et distinguer les faits des hypothèses.

La démarche peut rester simple et proportionnée aux enjeux du projet. Sa valeur vient de la qualité des questions posées et de la capacité à transformer les réponses en décisions. Quelques heures consacrées à cette analyse peuvent éviter des mois de communication centrée sur des arguments secondaires.

Le persona offre alors une synthèse accessible et directement exploitable. Il donne une direction au plan d’action, précise les messages à diffuser et rappelle une règle essentielle du marketing : une entreprise convainc plus facilement lorsqu’elle comprend ce que son client cherche à obtenir et ce qui l’empêche encore d’avancer.

Sources 

• CCI Business Builder – Identifier les motivations d’achat des clients

• Bpifrance Création – Créer un persona marketing en trois étapes

• Université de technologie de Compiègne – Les motivations dans la création d’un produit ou service innovant

Qu'est-ce que le seuil de rentabilité ?

Le seuil de rentabilité, aussi appelé point mort, est un concept important pour tout porteur de projet (d'ailleurs il se prévoit dans le business plan). Il s'agit du niveau de chiffre d'affaires à partir duquel votre entreprise commence à générer du profit. Avant d'atteindre ce seuil, votre activité est en perte car les revenus générés ne couvrent pas encore l'ensemble des coûts fixes et variables. Une fois le seuil de rentabilité atteint, chaque vente supplémentaire contribue à la réalisation de bénéfices.

Pourquoi est-il important ?

Connaître le seuil de rentabilité permet d'anticiper ses risques et ses besoins.

1. C'est une planification financière : Il vous permet d'estimer combien de ventes vous devez réaliser pour ne plus être en déficit. Cela influence directement vos stratégies de prix, vos politiques de coût et vos prévisions de trésorerie.
2. Il aide à la décision : savoir quand vous atteindrez le seuil de rentabilité vous aide à décider si vous devez ajuster vos prix, réduire vos coûts, ou intensifier vos efforts de vente.
3. Il évalie la viabilité du projet : avant même de lancer un projet, calculer le seuil de rentabilité vous aide à évaluer la faisabilité de votre idée. Si ce seuil est trop élevé, il peut être nécessaire de reconsidérer le modèle économique.

Comment mesurer le seuil de rentabilité ?

Mesurer le seuil de rentabilité repose sur la distinction entre coûts fixes et coûts variables :

1. Coûts fixes : dépenses qui ne varient pas avec le niveau de production ou de vente, comme le loyer, les salaires des employés permanents, les assurances, etc.
2. Coûts variables : dépenses qui varient directement avec le niveau de production ou de vente, comme le coût des matières premières, les commissions sur les ventes, etc.

La formule de base pour calculer le seuil de rentabilité est la suivante :

$$\text{Seuil de Rentabilité (en unités)} = \frac{\text{Coûts Fixes}}{\text{Prix de Vente Unitaire} - \text{Coût Variable Unitaire}}$$

Seuil de rentabilité (en unités)=Coûts fixes / (prix de vente unitaire−coût variable unitaire)​

Exemple concret de calcul d'un seuil de rentabilité

Imaginons que vous gériez une entreprise qui fabrique des accessoires de mode. Vous avez calculé les éléments suivants :

• Coûts fixes mensuels : 10 000 € (loyer, salaires, etc.)
• Prix de vente unitaire : 50 €
• Coût variable unitaire : 30 € (matières premières, emballage, etc.)

Le seuil de rentabilité en unités se calcule ainsi :

$$\text{Seuil de Rentabilité} = \frac{10 000 \,€}{50 \,€ - 30 \,€} = 500 \, \text{unités}$$

Seuil de rentabilitéˊ=10000 / 50€−30€ ​=500 unités

Cela signifie que vous devez vendre au moins 500 unités par mois pour couvrir l'ensemble de vos coûts. Si vous vendez plus de 500 unités, vous commencerez à générer du profit.

Mesurer le seuil de rentabilité en chiffre d'affaires

Imaginons que vous souhaitez créer une entreprise de fabrication et de vente de t-shirts personnalisés. Vous avez calculé les éléments suivants :

• Coûts fixes mensuels : 5 000 € (ce qui inclut le loyer de l'atelier, votre salaire, l'électricité, etc.)
• Prix de vente unitaire d'un t-shirt : 20 €
• Coût variable unitaire : 10 € (coût des matières premières, impression, emballage, etc.)

Vous voulez savoir combien de t-shirts vous devez vendre chaque mois pour atteindre le seuil de rentabilité.

La formule pour calculer le seuil de rentabilité en unités est :

$$\text{Seuil de Rentabilité (en unités)} = \frac{\text{Coûts Fixes}}{\text{Prix de Vente Unitaire} - \text{Coût Variable Unitaire}}$$

Seuil de rentabilité (en unités)=Coûts fixes / Prix de vente unitaire−Coût variable unitaire​

En remplaçant les valeurs, on obtient :

$$\text{Seuil de Rentabilité} = \frac{5 000 \,€}{20 \,€ - 10 \,€} = \frac{5 000 \,€}{10 \,€} = 500 \, \text{t-shirts}$$

Seuil de rentabilité = 5000 euros / 20 €−10 € ; soit 5000 € / 10 € soit 500t-shirts

Cela signifie que vous devez vendre au moins 500 t-shirts par mois pour couvrir l'ensemble de vos coûts fixes et variables. Si vous vendez plus de 500 t-shirts, vous commencerez à faire du profit.

Par exemple, si vous vendez 600 t-shirts en un mois, vous générez un bénéfice brut de :

$$600 \, \text{t-shirts} \times (20 \,€ - 10 \,€) = 600 \, \text{t-shirts} \times 10 \,€ = 6 000 \,€ \, \text{de marge} - 5 000 \,€ \, \text{de coûts fixes} = 1 000 \,€ \, \text{de bénéfice}$$

Ainsi, une fois le seuil de rentabilité atteint, chaque t-shirt vendu au-delà de 500 vous permet d'accumuler du bénéfice. 

De nombreuses organisations peuvent accompagner les entrepreneurs dans le montage de leur projet, tant au niveau de la partie financière que réseautage ou projet lui-même.

Chambres consulaires

CCI, chambre des métiers et de l’artisanat, chambre d’agriculture : ils peuvent apporter des conseils juridiques, financiers ou autres aux porteurs de projet.

Experts

Avocats, comptables, consultants privés, banques.

Il existe des associations de comptables qui peuvent vous accompagner dans votre projet, par exemple : https://www.gestelia.fr/

Programmes d’accompagnement - associations

Boutiques de gestion – BGE : https://www.bge.asso.fr/

France active : https://www.franceactive.org/

Réseau entreprendre : https://www.reseau-entreprendre.org/fr/accueil/

Réseau Initiatives : https://www.initiative-france.fr/

Willa : https://www.hellowilla.co/

Entreprendre au féminin Océan Indien Réunion : https://entreprendreaufeminin.re/

Business Angel : https://www.reseaufinancierfrancais.com/

AGEFIPH : https://www.agefiph.fr/aides-handicap/aide-la-creation-dentreprise

Maillage territorial

Mairies, région, département, certaines associations

Couveuses (pépinières)

Elles permettent de tester votre idée avant la création de la structure juridique. Elles accompagnent et hébergent les porteurs de projet, permettent de réseauter, de facturer ses clients... On en trouve dans tous les départements, vous pouvez effectuer une recherche sur internet pour connaitre les couveuses proches de chez vous.

https://jetestemonentreprise.com/

Incubateurs

Ce sont des structures qui accompagnent les entreprises de moins de 3 ans.

Vous trouverez ici une liste d’incubateurs mais je vous invite à chercher directement dans votre commune ou département s’il y en a afin de comparer les organisations entre elles.

https://www.societe.tech/liste-des-incubateurs-de-startups-en-france/

Accélérateurs

Ils proposent des programmes d’accompagnement aux startups qui souhaitent lever des fonds.

Vous trouverez sur ce site une liste d’accélérateurs : https://www.societe.tech/liste-des-accelerateurs-de-startups-en-france/

Réseaux professionnels

L’un des aspects les plus difficiles dans une création d’entreprise est la solitude de l’entrepreneur. Pour éviter cette solitude, il est possible de se rapprocher d’un réseau professionnel. C’est un groupe d’entrepreneurs qui permet des rencontres et des échanges (BNI, réseau Bouge ta Boite, FCE femmes chefs d’entreprises, CJD centre des jeunes dirigeants…). Il existe plusieurs milliers de clubs d’entrepreneurs en France, ils sont parfois spécialisés (secteurs géographiques, femmes, activités, statuts…).

Le tarif d’adhésion varie de quelques centaines d’euros à plusieurs milliers par an. Les objectifs, actions, réunions, offres de service sont différents selon les clubs.

Zigzag Marketing

Évidemment, nous accompagnons les porteurs de projet avec des formations ou des coachings individuels.

Rendez-vous sur le site internet pour réserver votre créneau https://analyse-de-marche.fr/coaching/ ou directement auprès d’Anne-Marie Richier sur Linkedin : https://www.linkedin.com/in/anne-marie-richier/

Remplir une matrice PESTEL consiste à analyser les différents facteurs externes qui peuvent influencer une organisation ou un projet. PESTEL est un acronyme pour Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal. 

Facteurs Politiques (P)

Les facteurs politiques englobent les influences gouvernementales sur l’économie et le secteur dans lequel l’organisation opère.

• Gouvernance et stabilité politique : stabilité politique du pays, les risques de conflits ou de changements de régime.
• Politiques fiscales : taux d’imposition, les politiques fiscales et les incitations fiscales.
• Réglementations gouvernementales : lois et réglementations qui affectent l'industrie, comme les lois sur la concurrence, les subventions ou les régulations spécifiques au secteur.
• Politiques commerciales : politiques de commerce international, les tarifs douaniers et les accords commerciaux.

Facteurs Économiques (E)

Les facteurs économiques concernent les aspects économiques qui peuvent affecter l’organisation.

• Croissance économique : croissance du PIB et les prévisions économiques.
• Taux d’intérêt : Considérer les taux d’intérêt et leur impact sur le financement et les investissements.
• Taux de change : stabilité des devises et les fluctuations des taux de change.
• Inflation : taux d'inflation et leur impact sur les coûts et les prix.
• Niveau de chômage : taux de chômage et son influence sur le pouvoir d'achat des consommateurs et le coût de la main-d'œuvre.

Facteurs Socioculturels (S)

Les facteurs socioculturels touchent aux aspects démographiques, culturels et sociaux qui influencent le marché.

• Démographie : étude de la structure démographique, y compris l'âge, le sexe, l'éducation et la répartition géographique.
• Modes de vie : tendances en matière de style de vie, de santé, de loisirs et de consommation.
• Valeurs et croyances culturelles : valeurs, croyances et attitudes qui peuvent affecter les comportements des consommateurs.
• Niveau d’éducation : niveau d'éducation et ses impacts sur le marché du travail et la consommation.
• Sensibilité à la santé : préoccupations croissantes en matière de santé et de bien-être.

Facteurs Technologiques (T)

Les facteurs technologiques concernent les innovations et les développements technologiques qui peuvent influencer l’organisation.

• Innovations technologiques : innovations technologiques et leur impact.
• Recherche et développement du secteur.
  - **Automatisation** : Examiner l'impact de l'automatisation et de la robotisation sur l'industrie.
  - **Internet et digitalisation** : Analyser l'influence de l'internet, des médias sociaux et des technologies digitales.
  - **Propriété intellectuelle** : Considérer les lois et les régulations concernant les brevets et la propriété intellectuelle.

Facteurs Environnementaux (E)

Les facteurs environnementaux concernent les aspects écologiques et environnementaux qui peuvent affecter l’organisation.

• Réglementations environnementales  : lois et régulations environnementales.
• Changement climatique : impacts du changement climatique et les initiatives de durabilité.
• Gestion des déchets : politiques de gestion des déchets et de recyclage.
• Ressources naturelles : disponibilité et le coût des ressources naturelles.
• Pressions des parties prenantes : attentes et pressions des parties prenantes en matière de responsabilité environnementale.

Facteurs Légaux (L)

Les facteurs légaux incluent les lois et régulations qui peuvent influencer l’organisation.

• Législation du travail: lois sur le travail, les droits des employés et les conventions collectives.
• Législation sur la sécurité des produits : régulations concernant la sécurité des produits et la responsabilité des fabricants.
• Droit des entreprises : lois sur la création, la gestion et la dissolution des entreprises.
• Protection des consommateurs : régulations visant à protéger les consommateurs.
• Propriété intellectuelle : lois sur les brevets, les marques et les droits d'auteur.

La matrice PESTEL rassemble les informations pertinentes sur chacun des six domaines. Elle identifie les opportunités et les menaces externes qui pourraient affecter l'organisation, fournissant ainsi une base solide pour la planification stratégique et la prise de décision.

Les statuts d’entreprise pour les entreprises commerciales (SAS, SASU, SARL, EURL… hors auto-entreprise)

Les statuts sont les règles établies pour une entreprise. Cette dernière représente une personne morale, c’est-à-dire une personne à part entière et le dirigeant ou le créateur ne fait que la représenter. Il faut donc écrire les dispositions prévues pour elle.

Lorsque le statut juridique est choisi, le porteur de projet doit alors rédiger ces règles et les déposer au greffe du tribunal de commerce (attention, c’est désormais l’INPI qui gère les documents, c’est sur le site https://procedures.inpi.fr/?/ que tout se passe pour les sociétés).

Les statuts doivent être signés par l’ensemble des associés. Ils contiennent certains éléments, par exemple :

• Noms, adresse, date et lieu de naissance, statut marital des associés.
• Forme du statut choisi (SAS, SARL...).
• Objet : activités prévues (inclure toutes les activités prévues pour éviter d’avoir à modifier les statuts en cas de changement).
• Dénomination sociale : le nom.
• Siège social : l’adresse de l’entreprise.
• Durée : le plus souvent 99 ans.
• Apport : le montant du capital.
• Capital : le nombre d’actions, leur montant et la répartition par associé. Les actions doivent aussi être numérotées.
• Forme des actions : elles sont nominatives et comptabilisées dans un livre.
• Cession des actions : quelles règles sont prévues pour la cession de ces actions.
• Présidence : comment est choisi le président et les directeurs généraux.
• Décisions collectives : comment sont prises les décisions importantes.
• Assemblées générales : comment, quand, pourquoi, par qui sont convoquées et tenues les AG.
• Exercice social : avec les dates de début et de fin de l’exercice, notamment du premier.
• Bénéfices : comment ils sont gérés (partage de dividendes…).
• Fin de la société : ce qui est prévu à la dissolution de la société.
• Actes accomplis pour le compte de la société en formation : toutes les dépenses réalisées pour la création seront remboursées si c’est noté.
• Formalités de publicité : qui a les autorisations pour effectuer les démarches de création.
• Désaccord : que faire en cas de désaccord entre les associés.
• Concurrence : les associés ont-ils le droit de se faire concurrence…

Cette liste est indicative et non exhaustive, contactez un avocat qui saura rédiger des statuts cohérents et adaptés à votre projet.

Le pacte d’associés : conseillé pour les entreprises à plusieurs fondateurs

Lorsque plusieurs personnes créent une entreprise, il est conseillé de rédiger un pacte entre associés. C’est un document qui complète les statuts et qui détermine des règles de bonne gestion de la société entre les associés, plus particulièrement sur l’entrée, la sortie, l’absence des associés et la cession des parts.

Il n’est pas publié ni connu puisque c’est un document secret que se partagent les associés. Il est vivement recommandé d’en établir un lors d’une création de SAS, surtout s’il n’y a que 2 associés. Un avocat prend à partir de 1000 euros, c’est un investissement utile et nécessaire.

Préparer la partie financière et comptable de son business plan est souvent la partie la plus difficile pour de nombreux entrepreneurs. Elle est pourtant importante et prouve que le porteur de projet, même l’autoentrepreneur, sait comment gagner de l’argent, comment le dépenser, et qu’il a envisagé un maximum de situations risquées. Elle représente une prévision et donc une capacité d’analyse des comptes et du projet.

Les entreprises doivent présenter 4 journaux (documents comptables) : le plan de trésorerie, le plan de financement initial, le plan de financement prévisionnel et le compte de résultat prévisionnel.

Plan de trésorerie

Le plan de trésorerie reprend toutes les entrées et sorties prévues, c’est-à-dire les recettes (ce qui est gagné, les encaissements) et les dépenses (ce qui est dépensé, les décaissements), mois par mois, et ce la première année.

Le plan de trésorerie est donc un tableau qui permet de connaître les recettes, les dépenses, les risques liés à des impayés ou des factures payées en retard…

Attention, il est toujours rempli TTC, c’est-à-dire avec la TVA.

Ce plan de trésorerie permet aussi de connaître le BFR, besoin en fonds de roulement, c’est à dire la somme à prévoir chaque mois pour faire face aux dépenses, c’est une réserve nécessaire pour ne pas avoir un solde négatif.

Le BFR (mensuel) = stock + créances - dettes

Stock = produits en stock

Créances = factures payées par les clients

Dettes = factures à régler aux fournisseurs, paiement des taxes et cotisations, frais fixes comme le loyer…

Par exemple, si le montant du stock est de 20000 euros, celui de des créances est de 30000 euros et que les dettes s’élèvent à 8000 euros, le BFR sera de :

20000+30000-8000 = 42000 euros soit 3500 euros par mois (car 42000/12)

Plan de financement initial

C’est un tableau qui permet au créateur de vérifier qu’il dispose d’assez de ressources pour son projet. Il est constitué de 2 colonnes :

• Les besoins en investissements (investissements comme le matériel, loyer…, BFR, trésorerie de démarrage)
• Les ressources dont il dispose (apports, prêts, crédits…)

L’ensemble des besoins doit être couvert par les ressources. En cas de déficit des besoins, il faut combler.

La somme des ressources est au moins égale, voire supérieure, à la somme des besoins.

Prévisionnel – plan de financement prévisionnel

Il est réalisé sur 3 exercices, c’est-à-dire 3 ans. Il reprend le plan de financement initial dans lequel il faut ajouter pour les années suivantes, les besoins et ressources prévues.

Compte de résultat prévisionnel

Il représente tout ce qui est prévu sur les 3 prochaines années en termes de recettes et de dépenses d’investissements. Lui, il est présenté hors taxes.

En cas de difficulté pour faire ces différents tableaux, il est possible de s’adresser à un comptable, à la CCI ou chambre artisanale de son département, à une association qui accompagne les entrepreneurs.

Actif / passif

L’actif représente ce que l’entreprise a fait de l’argent gagné (achats, frais, salaires…), le passif représente l’origine de l’argent (ventes, capital, découvert bancaire…).

Une étude de marché est un travail d’analyse du marché convoité. Ce travail est effectué en amont du projet entrepreneurial. Et comme pour tout projet, la première chose à faire est de définir ses objectifs.

Un objectif pour cadrer la recherche

Que faut-il apprendre de cette étude ? Pour répondre simplement, il est possible d’utiliser des verbes. Par exemple : comprendre les comportements des utilisateurs, connaître les concurrents, trouver la meilleure usine de fabrication…

La recherche documentaire pour connaitre l’ensemble du marché

Poser le cadre théorique, c’est noter tous les concepts clés, les théories, les hypothèses déjà envisagées et en lien avec le projet. Il faut ici relever toutes les informations sur le sujet : études précédentes, articles de journaux, reportages, mémoires, compilation des concurrents, listing des matières premières, l’économie liée au projet… C’est un travail de recherche documentaire conséquent.
Attention à se fier à des sources claires comme l’Insee, data.gouv.fr, les chambres consulaires…

Une enquête pour interroger les clients potentiels

L’enquête arrive après la recherche documentaire puisqu’elle va permettre au créateur de questionner ses clients potentiels, de vérifier leurs besoins et de comprendre leurs comportements. Le porteur de projet analyse les résultats qui vont confirmer ou infirmer son idée de départ.
Cette enquête doit aussi répondre à un objectif précis.

Par exemple : confirmer l’intérêt des 25-40 ans pour un service d’autopartage.

Un objectif = une enquête

Une étude qualitative a pour but de comprendre les motivations et comportements des sondés. Elle répond à la question pourquoi (ex : pourquoi ma cible n’adhère pas à mon offre).

Une étude quantitative a pour finalité d’analyser les opinions et comportements des sondés. Elle répond aux questions qui, quand, où, comment (ex : quel segment de ma cible veut acheter mon produit, dans quelle circonstance, combien…).

Élaborer son questionnaire d'étude de marché

Le guide d’entretien contient toutes les questions à poser. Elles doivent être claires et compréhensibles par les sondés. Il faut toujours minimaliser l’effort du sondé et éviter les questions inutiles qui le démotiveraient. Dès le début de l’enquête, il est important d’énoncer sa durée approximative et expliquer brièvement son objet d’étude, tout en évitant de donner les objectifs concrets afin d’éviter tout biais.

Enquêter

Il existe plusieurs types d’enquêtes :
a) Les entretiens

Ils servent à recueillir des informations et expériences. Ils sont réalisés en direct avec les personnes via des applications ou par téléphone, sms, emails, courriers.

b) Les sondages

Selon le Mercator, « le sondage est une estimation des caractéristiques de la population considérée à l’aide d’une enquête faite auprès d’un échantillon représentatif de cette population. »
Le sondage est donc une enquête représentative et basée sur un échantillonnage de la population à étudier, c’est une étude ponctuelle.

c) Les focus group

Ce sont des réunions de groupes de consommateurs, généralement entre 6 et 10 personnes. Ils vont s’exprimer et discuter pendant 1 à 3 heures sur un produit ou service testé. La parole est équitablement répartie. Le groupe est animé par une personne. Un observateur situé à l’extérieur doit noter les opinions, les problématiques de consommation (insight) et toutes les informations utiles.

La réalisation d'une étude de marché permet de définir des objectifs clairs et spécifiques, cadrant ainsi la recherche nécessaire pour comprendre les comportements des utilisateurs, analyser la concurrence et identifier les meilleures options de production. Le processus débute par une recherche documentaire approfondie pour poser le cadre théorique et recueillir des données pertinentes provenant de sources fiables.

Ensuite, une enquête est menée pour interroger les clients potentiels, validant ou infirmant les hypothèses initiales du projet. Cette enquête peut être qualitative, visant à comprendre les motivations des sondés, ou quantitative, visant à analyser leurs opinions et comportements de manière plus large.

Ainsi, une étude de marché bien conduite fournit les informations indispensables pour orienter les décisions stratégiques du projet et maximiser ses chances de succès sur le marché convoité.

Faire des erreurs quand on lance son activité professionnelle, c’est tout à fait normal. Les échecs font partie intégrante de la vie d’entrepreneur et offrent de précieuses leçons pour l'avenir. Cependant, il est toujours préférable de démarrer son entreprise avec un socle solide afin de pérenniser l’activité dans les années à venir. Selon l'INSEE, « Cinq ans après leur création, 67 % des sociétés sont toujours actives, contre 53 % des entreprises individuelles classiques, c’est-à-dire hors régime de l’auto-entrepreneur ». Cette statistique souligne l’importance d’une bonne préparation et d’une stratégie bien définie pour assurer la survie et la croissance de votre entreprise.

Pour réussir son démarrage d'entreprise, voici quelques conseils essentiels :

Rédiger son business plan

Un business plan bien conçu est la feuille de route de votre entreprise. Il doit inclure une description détaillée du marché, un plan financier solide, un plan marketing structuré, et des projections de croissance réalistes. Ce document est important non seulement pour guider vos actions, mais aussi pour convaincre les investisseurs et les partenaires potentiels. Si vous lancez une entreprise d'autoentrepreneur, ce business plan sera votre feuille de route et vous permettra d'éviter des erreurs.

Réaliser une étude de marché ou un MVP

Une étude de marché approfondie permet de comprendre les besoins et les attentes de vos clients potentiels. Un produit minimum viable (MVP) vous permet de tester votre solution en conditions réelles et de l’adapter en fonction des retours des utilisateurs. Cette étape est essentielle pour valider votre concept et minimiser les risques.

Se faire accompagner par des experts

S’entourer de professionnels compétents (juristes, comptables, marketeurs) ou de structures de soutien comme BGE ou Réseau Entreprendre peut grandement faciliter la gestion des aspects techniques et administratifs de votre entreprise. Leur expertise et leurs conseils peuvent vous aider à éviter de nombreuses erreurs coûteuses.

Avoir un budget de démarrage suffisant

Un budget de démarrage doit couvrir les frais d’immatriculation, la publicité, la communication, ainsi que votre salaire sur plusieurs mois. Il est recommandé d’avoir de quoi se payer pendant au moins deux ans, ou de continuer une activité salariée en parallèle. Cela peut exiger de sacrifier vos week-ends, congés payés et RTT, mais c’est un investissement nécessaire pour assurer la stabilité financière de votre entreprise.

Intégrer des réseaux professionnels

Rejoindre des réseaux professionnels tels que BNI ou Bouge ta Boite peut vous aider à vous faire connaître localement, à élargir votre réseau de contacts, et à trouver des opportunités de collaboration et de croissance.

Définir une stratégie à moyen terme avec un plan d’action précis

Il est nécessaire pour l'avenir de votre future entreprise de savoir quoi faire, quand le faire, et combien cela doit rapporter. Un plan d’action détaillé vous aidera à rester concentré et à mesurer votre progression par rapport à vos objectifs. Une stratégie claire à moyen terme permet de maintenir le cap et d’ajuster vos actions en fonction des résultats obtenus.

Vous avez les conseils pour lancer votre entreprise, il vous reste à approfondir ces points !